Hace algunos años, mientras trabajaba para una compañía suiza de equipo de bombeo, se me presentó un objetivo, tenía que reducir la relación de net working capital vs. ventas del 25 al 16% en un lapso de 2 años; una meta un tanto ambiciosa, sobre todo considerando que estábamos en un período de crecimiento.
Uno de los errores más comunes en épocas de bonanza en las compañías es incrementar la planta de trabajadores y empezar a invertir o gastar para cubrir las exigencias de una operación en boga; nuestras ventas se triplicaron en el transcurso de los 3 primeros años que estuve en la compañía, nuestra plantilla creció un 251% pero sobre todo la demanda de materiales creció al nivel de las ventas; todo esto dificultaba un poco más las metas, entre ellas el NWC que tanto necesitaba reducir.
La receta probada en el mundo de la administración no tiene grandes secretos, simplemente reduce tus cuentas por cobrar y tu inventario, mientras amplías el financiamiento con tus proveedores; hasta ese momento parecía muy sencillo seguir esa receta, pero ¿qué riegos nos presentaba?
En primer lugar, al ser nuestra producción básicamente tailor made, y de largo plazo (cada bomba tardaba entre 18 y 40 semanas para ser producida), sólo podríamos recuperar flujos de efectivo si cobrásemos avances de obra, pero nuestros clientes eran extranjeros ya que nuestra producción se exportaba en un 80%, nuestro inventario aún cuando era "fabricación para la orden" requería que mantuviéramos niveles de accesorios, refacciones y otros componentes para poder manufacturar las bombas; finalmente nuestros principales proveedores eran las fundidoras (que nos elaboraban las carcasas) y los motores para poder accionarlas, en el caso de los primeros, en medio de la crisis del acero a principios del s. XXI nos requerían anticipos y pagos a la entrega, ya que no eramos un cliente preferente, siendo sus principales clientes de la industria automotriz. Teníamos un dilema: ¿Cómo implementar esa receta cuando existían estas restricciones?
Teníamos que buscar la forma de pensar afuera de la caja para poder lograr nuestra meta. Finalmente una estrategia integral fue la solución, ésta requería varias etapas:
Primera etapa
Acordamos con nuestras partes relacionadas y en back to back con el cliente final, tener la capacidad de que, cuando se alcanzaran ciertas etapas en la producción de los equipos se pudiese recuperar parte del capital invertido, ya que nuestra producción constaba de una etapa de ingeniería, procuración, manufactura, pruebas y entrega, a cada uno se le asignó un ponderador y en función de eso pudimos acelerar la cobrabilidad de los proyectos.
Así mismo, al tener una planta con diferentes etapas y tiempos de proceso, se diseñó la programación de la producción en función de los cuellos de botella, buscando también que se maquilaran algunos procesos con un tercero, esto nos garantizaba la opción de mejorar el plazo de entrega a nuestros clientes.
Segunda etapa
Modificar la estructura de compras, para que mediante el advance procurement, asegurar la disponibilidad de los componentes principales en el momento que se requerirían, así, en lugar de comprar todos los materiales para iniciar la orden, mediante el uso del "just in time" se tendría la producción en proceso y los componentes arribando en el momento que se requerían, esto disminuyó el inventario de materias primas.
La implementación de materiales Kanban nos ayudó a "subcontratar" el inventario de componentes menores, recibiéndolos en consigna por parte del proveedor que se comprometía a mover su inventario a un almacén in-house y sólo nos facturaría los consumos de estos materiales mensualmente.
Tercera etapa
Una vez implementado lo anterior, encontramos un gran éxito y logramos reducir 5 puntos en la relación NWC/ventas, pero aún cortos de la meta. Una vez exprimidos todos los posibles escenarios en la producción, ¿qué se podría lograr para poder reducir un poco más esa métrica?
Tuve que regresar al pizarrón para idear algo nuevo; sólo tenía dos opciones, reducir el numerador o incrementar el denominador; en este caso analizamos aún más el negocio y encontré una opción: la venta de reparaciones y refacciones, hasta ese momento esa línea de negocio se mantenía en niveles muy estables; pero noté un pequeño detalle, la cantidad de órdenes que cancelaban los clientes por no tener la capacidad de entregar refacciones y reparaciones de forma expedita; esto sumaba unos cuantos millones de dólares y tenían un comportamiento sino lineal, si un tanto regular, pero mostrando el comportamiento de hockey stick a medida que los años calendario avanzaban. Mediante un minucioso análisis de dichas órdenes canceladas y la disponibilidad en el inventario de refacciones, mi conclusión fue sencilla:
¡Vayamos en contra de la receta!
Incrementemos el inventario promedio de refacciones en un 15% y esto potencializará las ventas de refacciones y reparaciones en un 40%, esto nos incrementará el denominador lo suficiente para diluir el porcentaje de NWC sobre ventas, pero además, mejorará nuestras ventas, reputación y sobre todo servicio al cliente.
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